Arrêtons-nous un instant sur les mots introduisant la question quelque peu provocatrice qui forme le titre de cet article : Dirigeant intérimaire comme Interim Management, qui est l’intitulé de l’activité du cabinet NIM que j’ai l’honneur de diriger, sont des assemblages de mots inattendus. La première fois que j’ai rencontré Stirling Austin, fondateur de NIM en France qui est depuis retourné dans sa Grande-Bretagne natale vers d’autres défis, je lui ai demandé ce qu’était l’Interim Management. Il m’a répondu dans son français parfait : « C’est un oxymore ». Pour ceux qui n’aurait pas la définition en tête, un oxymore est le rapprochement de deux mots qui semblent contradictoires (ex. : un silence éloquent). La question contenue dans notre oxymore « Interim management » est : Peut-on diriger ou manager sur un mode temporaire ? Le management ne s’inscrit-il pas dans la durée, dans la persistance ?
L’Interim Management en France
Avant d’entrer dans le vif du sujet, je voudrais préciser ce concept d’Interim Management : Activité banalisée au Royaume-Uni ou dans d’autres pays du nord de l’Europe, l’Interim Management n’est pas encore une notion stabilisée en France. Au Royaume-Uni, une enquête récente de l’Interim Management Association relève que les entreprises font appel à l’Interim Management pour quatre grandes raisons :
Ø Faire face à une crise ou à une phase de transition (Change management)
Ø Gérer un projet (Project management)
Ø Améliorer les performances (Business improvement)
Ø Pallier une carence temporaire sur un poste (Gap management)
Ce qu’on appelle couramment en France management de transition répond à la première catégorie de besoin : redresser une entreprise en difficulté, gérer une crise. Les cabinets de management de transition sont composés d’associés, souvent des anciens dirigeants, qui sont eux-mêmes impliqués opérationnellement dans les missions. Ceci constitue une alternative intéressante au Consulting.
L’Interim Management, concept sur lequel NIM se positionne depuis l’origine, englobe cette activité et va au-delà : le travail du cabinet d’Interim Management consiste à identifier, à partir d’un vivier constamment entretenu de personnes disponibles, le dirigeant ou manager capable d’intervenir efficacement et rapidement dans le contexte à chaque fois particulier du client.
Aujourd’hui on observe chez nos clients une prise de conscience à plusieurs niveaux :
Ø L’Interim Manager apporte quelque chose de spécifique à l’entreprise cliente : étranger aux considérations de politique interne, il est concentré sur l’efficacité de sa mission qu’il aborde avec un œil neuf, en apportant également la richesse de ses expériences antérieures.
Ø Le recours à l’Interim Management n’est pas qu’une solution de dépannage mais constitue un choix stratégique : « cela me permet de réaliser ce qui serait impossible si je ne comptais que sur mes propres ressources » nous disent certains clients.
Ø L’Interim Management révèle en final un gain financier important si l’on considère ce que coûte le fait de ne pas y recourir, car laisser pourrir une situation est souvent l’option la plus coûteuse.
Mais, pour continuer de répondre à la question qui fait le titre de cet article en s’appuyant sur des exemples concrets, laissons la parole à un utilisateur de l’Interim Management : Jean de Chevron-Villette, Alliance & Partnership Director de la société SOMFY, qui s’exprimait récemment dans le cadre d’une conférence au cours de laquelle lui a été posée cette même question.
« Au cours des deux dernières années, nous avons fait appel à trois reprises à des dirigeants intérimaires, dans trois pays différent (Tunisie, Allemagne, Chine) pour des raisons d’urgence face à des situations imprévisibles : le décès d’un dirigeant en Tunisie, le besoin urgent d’un DG dans la rachat d’une activité en dépôt de bilan en Allemagne et le remplacement du DG d’une JV chinoise suite à son départ. Sur ces trois cas, quelle est la situation aujourd’hui ? En Tunisie, à la fin de son contrat le dirigeant intérimaire n’a pas été maintenu car nous avons privilégié une évolution. En Allemagne, la mission initiale du dirigeant intérimaire une fois terminée, nous avons choisi de le recruter pour lui confie une autre de nos sociétés. En Chine la mission se poursuit toujours avec la nomination du dirigeant intérimaire comme Directeur Général attitré de la Joint Venture.
Les conclusions que j’en tire : à chaque fois se sont au départ des situations d’urgences auxquelles nous avons été confrontées. Nous avons confié à ces personnes des missions qu’il était capital de réussir. Nous n’avions pas d’alternative, pas de ressources internes rapidement disponibles. Il fallait absolument que l’intervenant intègre vite le poste et prenne les choses en main. Pour ma part, dans de telles situations, je considère que le point central est de définir très clairement la mission du dirigeant intérimaire et s’en tenir exclusivement à cette mission. La mission, toujours la mission, seulement la mission. Pas de mission secondaire, pas d’agenda caché concernant des évolutions ultérieures. Il faut impérativement que l’équipe qui pilote le projet partage complètement les objectifs et soutienne l’Interim Manager.
L’Interim Manager arrive de l’extérieur et n’a pas eu le temps de passer par un cursus d’intégration, de formation, de connaissance de la culture de l’entreprise, des produits, des habitudes, des process. Il arrive avec son expérience passée, des références à des cultures différentes, ou des habitudes différentes. Tout ceci est une richesse ! Il est indispensable de le protéger, de le guider, qu’il puisse disposer d’un mentor à qui il peut s’adresser pour traiter les problèmes pouvant naître de situations internes. L’Interim Manager arrive sans préalable par rapport à l’entreprise où il va travailler, sans relationnel interne. Il a une manière de faire, ses reflexes et nous en avons d’autres. Dans les exemples évoqués, très souvent je me suis demandé pourquoi l’intervenant réagissait de telle manière, pourquoi il posait telle question, pourquoi il interprétait ceci ou cela de telle façon. Ceci provoque un échange qui s’avère très vite intéressant. Cette découverte réciproque peut être exploitée au bénéfice de la mission et de l’entreprise.
Pour conclure, je pense que la question : « les dirigeants intérimaires sont-ils plus performants que les membres permanents de l’entreprise ? » ne se pose pas, en tout cas pour nous : l’Interim Manager est là parce qu’une situation donnée fait que l’on ne peut pas faire autrement. Quant à sa performance, elle sera d’autant meilleure que sa position le préserve des contingences internes, relationnelles ou autres qui parasitent parfois l’action des membres permanents des entreprises. De ce fait, dans de telles situations, oui, il est potentiellement plus performant. »
Qui sont les Interim Managers : mercenaires ou dirigeants "kleenex" ?
Les motivations de nos intervenants sont variées : entre les inconditionnels de la mission et les personnes qui vivent à un moment donné une transition au cours de laquelle une mission temporaire va leur permettre de révéler de nouveaux talents, il y a toutes les nuances.
Pour les trouver, les consultants de NIM font le travail d’un chasseur de tête, mais suivant une séquence différente : le chasseur de tête commence par un descriptif de poste puis se met en chasse de candidats, alors que chez NIM on commence par voir les candidats avant même d’avoir une demande d’un client ! On reçoit des candidats tous les jours, systématiquement, à titre prospectif : des DG, des DAF, des DRH, des profils marketing ou commerciaux, des hommes de production, des spécialistes supply-chain ou achats... On valide leur aptitude à prendre au pied levé une situation qui peut être complexe et à être très rapidement opérationnels. Ainsi lorsqu’un client nous sollicite pour une mission donnée, le plus gros du travail est fait, il ne reste plus qu’à affiner pour répondre précisément au contexte particulier de chaque mission. Nous sommes alors en mesure d’établir en quelques jours une short-list de 2 ou 3 personnes qualifiées pour prendre en charge la mission.
Mais laissons la parole à l’un de nos intervenants, Pierre-André BIDAULT, Interim Manager de la fonction RH :
« L’Interim Management, on y vient à l’issue d’un processus de maturation plus ou moins long, on ne tombe pas dedans quand on est petit ! On y vient parce qu’un jour, les choses sont différentes. Soit l’entreprise vous quitte, soit on veut la quitter… Pour ma part je suis passé par l’étape "Consultant", mais faire des préconisations ne me satisfaisait pas complètement, j’avais besoin d’être vraiment dans l’action.
Une métaphore illustre bien la position de l’Interim Manager : le capitaine au long cours sur son porte-containers. Il a navigué sur toutes les mers du monde et pourtant, lorsqu’il va traverser le Bosphore ou quand il va rentrer ou sortir du port du Havre, un autre capitaine au long cours montera à bord. Il a la même expérience que lui. Il ne connaît pas son bateau, mais il connaît le port, les passes, il a une expérience spécifique et il va prendre les commandes pour un temps donné. Et puis il s’en ira discrètement par l’échelle de coupée.
C’est un peu le manager de transition : il a bourlingué, il a de l’expérience ; il va venir à un moment de l’entreprise. Nous sommes tous, managers de transition ou managers dans les entreprises, des hommes d’un moment. Nous avons des savoir-faire qui s’adaptent plus particulièrement à un moment de l’évolution de l’entreprise. Le manager de transition vient répondre à une question, à une problématique que l’entreprise ne sait pas résoudre et pour laquelle elle va chercher une compétence spécifique.Les entreprises ont besoin que les hommes les accompagnent sur ce qu’ils savent faire le mieux. »
Conclusion
Le terme oxymore ouvrait cet article, j’utiliserai pour le conclure un néologisme, celui de Temporarité que je définirai comme : caractère de ce qui est temporaire. Cette Temporarité, même si le mot n’existe pas dans le dictionnaire, c’est bien la réalité que nous vivons dans nos entreprises : dans un environnement toujours plus mouvant, la vie de nos entreprises est constituée de phases successives, de projets, qu’ils soient de nature technique, marketing, commerciale, capitalistique. Ces phases exigent à chaque fois de nouvelles compétences, ces projets nécessitent des personnes pour les porter. La question est : est-ce que nous assumons ou nous subissons cette réalité ?
Alors je donnerai un sous-titre à cet article : Temporarité assumée ou précarité subie ?
L’Interim Management est une proposition stratégique qui permet d’assumer la temporarité : Plutôt que de compter sur ses seules ressources humaines, l’entreprise peut disposer d’un très large vivier de managers et dirigeants avec tous types de compétences et d’expériences. Cela n’ouvre-t-il pas de nouveaux horizons ?